一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积造成了大的伤害。一个有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中。
以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。
因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，须建立一种绩效导向的文化氛围，须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层需要的、重视的、奖励的是什么。
同时,登尼特的企业文化中也有一条就是“只有成功的团队,没有成功的个人”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯重能力, 重资历, 重业绩，员工须具备团队精神,做到德才兼备。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。
登尼特一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在登尼特，你永远会是"小马拉大车"，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。
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